關于C2B模式的一系列重大變化，在怎樣的背景下才能得到最準確的理解？ 一切都必須回到時代變遷的宏大背景。自上世紀70年代后，大規(guī)模生產(chǎn)在發(fā)達國家就已經(jīng)疲態(tài)盡現(xiàn)，21世紀的中國也已如此。消費者在海量商品中苦苦找尋，生產(chǎn)商則為庫存積壓而備感困擾。庫存、牛鞭效應、過度營銷、消費者的抱怨??惡性循環(huán)日復一日，在很多行業(yè)都已成為常態(tài)。 大規(guī)模定制的局限 到了20世紀90年代，大規(guī)模定制在發(fā)達國家出現(xiàn)。然而它同樣面臨著諸多難題。無論是發(fā)現(xiàn)和確認消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續(xù)互動，還是實現(xiàn)成本、質(zhì)量和速度之間的平衡，凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業(yè)知識的缺乏，以及與企業(yè)互動渠道的不便，同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。想想看，在廠商和消費者之間，橫亙著錯綜復雜的批發(fā)商、零售商，信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。那么借助于市場調(diào)查又將怎樣呢？20世紀80年代可口可樂在進行了約20萬次口感測試后推出的新產(chǎn)品，最終卻被消費者拒絕。因此市場調(diào)查也只是產(chǎn)消互動的一種非常抽象和間接的途徑。消費者需求、調(diào)研數(shù)據(jù)、企業(yè)決策三者之間的差距往往非常大。 就明星企業(yè)來看，無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規(guī)模定制，即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費者，也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創(chuàng)始人邁克爾?戴爾曾被認為是近百年來最接近亨利?福特的人，但戴爾實際上只為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇，而且也仍然傾向于讓消費者去適應企業(yè)既有的供應鏈——換句話說，如果說香港利豐做到了為企業(yè)類客戶提供一條定制化的供應鏈，那么戴爾還無法為每一位消費類客戶去組織一條個性化的供應鏈。在高度分散化的個人市場上，要做到這一點是非常困難的，因此這也只是一種終局想象。這一略顯苛刻的評價只是想說明一點：在互聯(lián)網(wǎng)普及之前，任何企業(yè)都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。 C2B滿足個性化需求 直到21世紀，蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和云計算，才終于為個性化需求打造出了一個展現(xiàn)、聚合和實現(xiàn)的巨大商業(yè)平臺。很長時間以來互不滿意，甚至是相互對立的產(chǎn)消雙方，才終于開始試著去彼此欣賞。這就是C2B模式誕生的基本背景！ 到了今天，在微觀領域，以淘寶和眾多誕生于互聯(lián)網(wǎng)的新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)為代表，中國最有活力的一批企業(yè)正在快速地向C2B模式演進。這一過程充滿挑戰(zhàn)。但當這一模式真正成型，并充分釋放其能量的時候，那些今天還在猶豫是否要嘗試電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)，或僅僅試圖把零售這一個環(huán)節(jié)搬到互聯(lián)網(wǎng)上的垂直B2C們，可能將被徹底顛覆。而從宏觀來看，利用了互聯(lián)網(wǎng)技術的經(jīng)濟模式，相對于傳統(tǒng)經(jīng)濟擁有著更高的競爭力，它們在整體經(jīng)濟中的占比將逐漸上升。這是C2B模式壯大的過程，是信息經(jīng)濟逐步扎根成長的過程，也是未來幾十年里最大的機會所在。 這是商業(yè)領域的大航海時代。世界各地的創(chuàng)業(yè)者與夢想家，一波又一波地“出海”，努力探索未知的商業(yè)新大陸。這期間，構(gòu)成商業(yè)舊大陸的那些曾經(jīng)堅實無比的板塊慢慢消融，進而四分五裂。一些新的商業(yè)元素，則按照新的規(guī)則開始拼合，逐步形成商業(yè)新大陸的雛形。C2B模式的實踐者，無疑正是新大陸的第一批探索者。今天的管理者如果對這一歷史性的商業(yè)大變革缺乏深切的認知，那么他們所犯的將不僅僅是一時的錯誤，而是會讓企業(yè)失去未來。對這輪商業(yè)變革的理解深度、反應速度、行動力度，將最終決定所有企業(yè)在信息時代的命運。
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