[核心提示] 如何給傳統(tǒng)行業(yè)這只”豬”插上翅膀：選擇“+互聯(lián)網(wǎng)”，還是“互聯(lián)網(wǎng)+”？其根本在于你究竟處于短價值鏈的行業(yè)，還是長價值鏈的行業(yè)。前者意味以定制化方案突圍，所以要互聯(lián)網(wǎng)+；后者意味以集成化方式定位，所以要+互聯(lián)網(wǎng)。
當下，越來越多的企業(yè)都在提“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，同時也有很多企業(yè)說，我們不是做互聯(lián)網(wǎng)+，我們做+互聯(lián)網(wǎng)。 那么，互聯(lián)網(wǎng)+和+互聯(lián)網(wǎng)有什么本質(zhì)不同，哪些公司或者行業(yè)應(yīng)該做互聯(lián)網(wǎng)加，哪些應(yīng)該做加互聯(lián)網(wǎng)呢？今天就這個話題跟大家聊聊。 1 互聯(lián)網(wǎng)+是什么？應(yīng)該是以互聯(lián)網(wǎng)為平臺，通過場景設(shè)置，對接業(yè)務(wù)的多方主題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的交易，比如金融，打車，租房等等。 2 +互聯(lián)網(wǎng)是什么呢？在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過互聯(lián)網(wǎng)對接用戶，達到從需求收集到商品和服務(wù)發(fā)售的各個環(huán)節(jié)的整體能力提升。 3 所以互聯(lián)網(wǎng)加傾向于做平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)對接多邊市場，加互聯(lián)網(wǎng)傾向于通過互聯(lián)網(wǎng)對接商品用戶。 一個公司應(yīng)該選擇互聯(lián)網(wǎng)加戰(zhàn)略還是加互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略取決于“你離最終用戶有多近，你能以多快速度相應(yīng)用戶需求”。 要談清楚這個問題，我們要先聊一下價值鏈分析。我們所看到的很多行業(yè)，它其實并不是整個價值鏈的全部，只是其中的一部分。 比如打車軟件，它解決的是車的利用問題，但這只占了汽車整個價值鏈的一部分。它的上游價值鏈就是汽車制造。 打車業(yè)務(wù)是整個價值鏈中很短的部分，它和最終用戶離得很近，可根據(jù)用戶需求，很快的就可以做互聯(lián)網(wǎng)加的平臺業(yè)務(wù)； 但制造汽車是一個相對較長的價值鏈，要解決設(shè)計，原料，制造，檢測等多個環(huán)節(jié)，它離最終用戶較遠，很難快速響應(yīng)用戶需求，就做不了互聯(lián)網(wǎng)加的平臺業(yè)務(wù)，而是應(yīng)該做加互聯(lián)網(wǎng)的用戶對接。 互聯(lián)網(wǎng)最重要的價值就是使得信息分布更加對稱。對于短價值鏈，信息對稱可以通過簡單的比價，或者是性價比來發(fā)現(xiàn)。基于短價值鏈的產(chǎn)業(yè)就比較容易被顛覆的。 另外一種就是它的價值鏈很長，它有巨大的信息不對稱，但是這種信息不對稱是藏著的，藏在行業(yè)門檻和公司技術(shù)門檻，互聯(lián)網(wǎng)很難介入，這種行業(yè)就很難被顛覆。
對于消費者 消費成本=尋找信息成本+獲得產(chǎn)品成本 對于產(chǎn)品或服務(wù)提供者 必須，收益>成本，才會去做 更進一步，我們來分析一下價值鏈和用戶需求的關(guān)系。每個用戶都會有個性化的需求。 個性化需求有兩種整體方案來響應(yīng)： 1 一種就是定制化方案，你有需求我就定制化來服務(wù)你。 2 第二叫集成化方案，比如說，將一百萬個需求全部的收集起來，通過一些篩選和設(shè)計，然后通過單一產(chǎn)品來滿足這些個性化需求。 對于定制化方案，既然用戶需要我提供定制化方案，那么用戶就必須支付溢價。 如果個性化需求是用集成化方案來解決的話，用戶就需要接受部分個性化的缺失。 舉個定制化方案的例子，Uber不應(yīng)該跟滴滴去比，而應(yīng)該跟公交車比。因為Uber或者是滴滴打車本身是定制化服務(wù)，你要到什么地方去，我就送你一個人去。 但是說公交車就不是，它無法給你提供定制化服務(wù)，你花的錢一定要比公交車花的錢多，所以它是有溢價的。 對于集成化方案，像小米這樣，獲得大量的需求數(shù)據(jù)，根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計原則，將需求轉(zhuǎn)化為單一產(chǎn)品的設(shè)計方案，做成大家都可以接受的產(chǎn)品。 其實Steve Jobs并不是不需要知道需求，他肯定是知道需求的，只不過每個人的需求不一樣，你不拿一個產(chǎn)品到用戶面前進行測試，就不知道用戶愿不愿意接受這個東西。 無論哪種解決方案，通過互聯(lián)網(wǎng)和社群來收集用戶需求，都是必須的。 有一個很大的悖論在這里面，我們一天到晚提倡免費的，你怎么能跟我談溢價呢？那溢價和免費之間是一個什么關(guān)系？ 我們?nèi)魏我粋€消費行為，都由兩部分組成。一個是找信息，另一部分是得到產(chǎn)品和服務(wù)。 找信息的成本加上得到產(chǎn)品和服務(wù)的成本是獲得產(chǎn)品和服務(wù)的總成本。過去尋找信息的成本非常高，但現(xiàn)在如果我基于平臺做這個事情的話，這方面的成本就趨于零，就可以免費。 另外，在去了中介化之后，可能會把這個服務(wù)和價值的產(chǎn)品會下降。如果我把10塊錢，把所有的中介去掉之后會降到5塊，但是我會收你6塊錢，我有1塊錢的溢價，但對你來說是變到6塊錢。 我通過更有效的信息撮合之后，我整個成本需要下降的。我可以給你一個更好的價格。并且用戶的信息尋找成本也下降了。符合“免費”的觀念。 但當我們談免費的時候，我們都是只免費的信息撮合，但很少談到免費的服務(wù)或者是免費的產(chǎn)品，一般我們談免費的服務(wù)或者是免費產(chǎn)品的時候，都說因為有補貼，沒有補貼，這個免費服務(wù)或者產(chǎn)品就干不成。 這里面還有一個很重要的問題，這個成本和收益不僅僅是貨幣化的實現(xiàn)，還是效用問題。體驗就是效用問題，價格只是體驗的一部分，也就只是效用的一部分。 再舉個例子，UBER或者滴滴專車的體驗比我在路邊攔出租要好得多，除了日曬雨淋之外，更重要的體驗是搜索的有效性問題。你想我站在路邊其實是在搜索信息，我可能站的地方不好，我搜索的能力就會特別的有限。 我站在某一個路邊點去做搜索和我在互聯(lián)網(wǎng)上做搜索的能力是完全不一樣的，我一定用一種更有效的方法來做搜索，來做更好的信息匹配。所以線上比線下有巨大信息匹配優(yōu)勢。 歸根結(jié)底，只有當效用收益大于成本，用戶才愿意交易。
炒菜的行業(yè)容易被顛覆，所以，外賣軟件比比皆是；做鍋的行業(yè)很難被顛覆，所以，定制鍋并沒有走進百姓生活。 什么樣的行業(yè)最可能會被顛覆掉？那些信息可以立刻觸發(fā)定制化服務(wù)的行業(yè)最容易被顛覆。換句話說，就是所要既所得的行業(yè)最容易被顛覆。 比如說，我要出租，我就立刻可以觸發(fā)有人來給我提供服務(wù)，我要外賣，立刻就有人給我送服務(wù)。這些行業(yè)的價值鏈都是很短的，從最終用戶發(fā)出需求到可以接受服務(wù)，是在很短時間可以發(fā)生的。 再比如說，電商其實是標品的定制化服務(wù)。我在京東上面買東西，本質(zhì)上它是一種標品的送達服務(wù)。 我在京東上買東西，跟在萬達上買本質(zhì)上是一樣的，只不過我要到萬達去一下，很麻煩，萬達有中介化可能會更貴，比價體系不完善，所以我可能就不在萬達上買了。 而定制化的服務(wù)水平越高，它的增長也就會越好。 比如比較京東和天貓上的旗艦店。假定這兩個地方買的貨都是真貨，價格也相差不大，但京東的定制化送達服務(wù)比天貓旗艦店要快得多，所以京東的業(yè)務(wù)增長要比天貓快。 一旦信息可以迅速觸發(fā)服務(wù)的，信息就非常容易被撮合。信息和服務(wù)之間是立刻可以形成交易，只要有一個平臺，業(yè)務(wù)就可以撮合。一旦交易可以撮合，那么原來傳統(tǒng)的，基于線下的模式就失效。 因為它成本一定是更高的，并且用戶要花更多時間，效率各方面肯定也是不足的。 這種行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)加的平臺模式就基于一種更加有效的連接所形成的機制，所以，信息可以立刻觸發(fā)定制化服務(wù)的行業(yè)最容易被顛覆，因為它價值鏈太短了。 短價值鏈更易提供定制化方案，適合做互聯(lián)網(wǎng)+；長價值鏈適合提供集成化方案，適合做+互聯(lián)網(wǎng)。 那么對于擁有相對較長的價值鏈的公司或者行業(yè)，他們又是如何與互聯(lián)網(wǎng)對接的呢？對于長價值鏈，從用戶需求提出到產(chǎn)品和服務(wù)的相應(yīng)需要很長的流程。相應(yīng)的成本很高。 假如我通過互聯(lián)網(wǎng)的平臺，定制一個車，車廠如果要用定制化方案來滿足我的需求，就得定制設(shè)計，得定制大量的零件，甚至要定制流程。 那這一些環(huán)節(jié)都是信息不對稱的部分，是公司的技術(shù)優(yōu)勢或者行業(yè)既有的門檻，互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢無法體現(xiàn)。 這些信息不對稱對于公司來說是好事，這是它的利潤所在呀。因為每個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)為了響應(yīng)定制化的溢價，所以車廠會提出巨額溢價要求。 在短價值鏈的業(yè)務(wù)中，用戶可以一方面可以借助互聯(lián)網(wǎng)的免費信息優(yōu)勢，另一方面，溢價的環(huán)節(jié)也很少，所以用戶非常簡單的就可以去支付某一部分溢價。 我只要支付這一點溢價就能得到定制化服務(wù)。我要多給你一點點錢我就不用坐大巴我就可以坐出租車了。 但比如說在價值鏈中有50個這樣的溢價環(huán)節(jié)在這里，我每一個環(huán)節(jié)我都要加溢價，那我就支付不起了。更進一步講重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)的公司。 現(xiàn)在很多人都只喜歡輕資產(chǎn)的公司，覺得更容易和互聯(lián)網(wǎng)對接。但其實，重資產(chǎn)是因為你業(yè)務(wù)中有很多溢價環(huán)節(jié)，是門檻，是你的信息優(yōu)勢，是你的利潤所在。 所以，我們在做投資的時候，最關(guān)鍵還是弄清楚行業(yè)本質(zhì)，而不是教條的人輕資產(chǎn)就比重資產(chǎn)好。 講到這里，很清楚了，短價值鏈的行業(yè)可以用定制化方案，做互聯(lián)網(wǎng)加平臺，那么長價值鏈的行業(yè)呢？就應(yīng)該用集成化方案了。 比如說小米，它的平臺不是Uber，淘寶那種意義上的多邊市場平臺，而是一個以小米為一邊，以用戶為另一邊的社群平臺。它的社群平臺主要作用是需求收集和營銷。 比如說有一千萬人告訴小米，他們需要什么樣的手機，那如果小米完全按照用戶要求定制的手機，可能每個手機一萬塊錢都做不了。 那一萬塊錢的價格，用戶能不能接受呢？所以對于手機這種價值鏈相對較長的行業(yè)，就不能定制了，就只有集成了所有的需求，做一個標品出來。 但也就是因為是從最終用戶這里是得了大量的需求信息，所以它在整合后面產(chǎn)業(yè)鏈的時候，小米可以做出一個對用戶來說可接受，甚至超出預期的產(chǎn)品。 小米不是互聯(lián)網(wǎng)+，而是+互聯(lián)網(wǎng)，最重要的還是社群+。 那么一個公司是選擇互聯(lián)網(wǎng)加還是做加互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略呢？首先最簡單的標準是從需求發(fā)出到服務(wù)響應(yīng)的速度。 如果我需求發(fā)出之后立刻可以得到響應(yīng)，這個速度很快，那這個行業(yè)就是短鏈的，就可以做互聯(lián)網(wǎng)加。具體來說，我覺得有四個因素決定。 第一個點是行業(yè)本質(zhì)問題，就是說它是不是信息可以立刻觸發(fā)定制化服務(wù)的行業(yè)，如果是你可以做平臺。 比如，修鞋的是可以做互聯(lián)網(wǎng)加的平臺，但做鞋的就很難。對于完全意義上的定制做鞋，我一定要溢價的。那我現(xiàn)在不需要你這個溢價，是因為有人來補貼你，有大量的投資補貼你，哪天投資停了我仍然是要你溢價，那你可能就不愿意付了。 什么時候補貼停，我們的生意就停了。行業(yè)是一個重要的標準，不是所有行業(yè)都能干。 你想這個道理是很直觀的。我要點餐，人家立刻能把飯上來，但我如果要定制一個鍋，就不可以了。我定個車來接我可以的，但定制個車給我是不可以的，所以不是什么東西都能定制的。 第二個因素，組織形式?jīng)Q定了你能不能做互聯(lián)網(wǎng)加。因為需求的發(fā)出到響應(yīng)的速度，很大程度上就取決于你是什么樣的組織。組織如果太復雜，你就響應(yīng)不了。 比如說做定制化服裝和做工裝，都做服裝。但做工裝的話，我走的是量，我就不需要小組織，我要的就是降低成本。 但是我如果定制化服裝的話，用戶愿意支付溢價，小組制是重要的，因為小組制可以迅速響應(yīng)。如果是說工裝的話，我需要一萬件工裝，小組制就不適合了。 但是說我現(xiàn)在需要一件，我就要一件，你明天給我拿來，那小組制是合適的。這種情況下，就不再適用于工裝那種服裝組織了。 因為是像工裝的話，需求來了之后我得往上報，整個流程很長，但是要是小組制的話，我出一個需求，這個小組里面有三個人，一個就是接需求的人，第二個是做版的人，做設(shè)計的人，第三個就立刻拿到工廠去生產(chǎn)，明天就送給你。小組制對于快速響應(yīng)需求至關(guān)重要。 第三個因素是產(chǎn)品設(shè)計問題，就是你做的UI和流程設(shè)計得好不好。很多事有可能是可以做成平臺的，但是需要把產(chǎn)品整個流程重組。 比如我鞋分成15個標準化部分，用戶可以根據(jù)這些相對標準的部分來定制一雙相對個性化的鞋。 我就舉一個例子，電腦在Dell之前不被認為是可以大規(guī)模定制的，以前，我到店里面去，店員說這個什么配置的，我就賣了。 但是Dell不這么干，用戶給配置，Dell給你定。那這個其實就是定制流程和UI設(shè)計，Dell當時沒有現(xiàn)在的APP，是打電話來定。但本質(zhì)是一樣的，通過優(yōu)化流程來快速響應(yīng)用戶需求。 這其實就是把一個產(chǎn)品分解之后，哪一些是標準化，哪一些是非標準化的問題。但是肯定會有個性化的缺失，這就是一個悖論。 就是因為有這樣的悖論，才會使得不同的產(chǎn)品都有自己的市場。沒有這個悖論的話，所有東西都可以做成標準，所有人都能接受，這個行業(yè)就只能存在一家公司。 在標品和非標品的平衡里面，我取不同的點，每一個點都是一家創(chuàng)新公司。把非標準環(huán)節(jié)深化到不同的等級，會出現(xiàn)不同的公司。 所以我們有一個好的產(chǎn)品設(shè)計，好的UI是可以提高它的定制化響應(yīng)速度的。 第四個因素是數(shù)據(jù)，主要是數(shù)據(jù)的沉淀和算法。如果要迅速響應(yīng)一個需求，就需要足夠多的數(shù)據(jù)。比如Uber，我下單后就知道三分鐘之內(nèi)有人來，有一輛車3分鐘之內(nèi)離我多遠，這個就需要數(shù)據(jù)。 越容易被需求觸發(fā)行業(yè)的就是比較短的價值鏈，越難觸發(fā)的行業(yè)價值鏈越長。鏈條越長，標準化程度要越高，鏈條越短，定制化成本就要越高。 離用戶越近的它的組織要越小，如果當我把價值鏈拉長了之后，它需要的是提高效率，降低成本。 所以我的組織就會變大，因為我在這里我需要技術(shù)來提升溢價環(huán)節(jié)，并且降低成本。 所以，組織上來說越長的價值鏈越不需要小組制，而更需要工業(yè)化生產(chǎn)的組織。所以，我覺得海爾的小組制變革不容易成功。 總結(jié)一下，短價值鏈，對需求提供定制化服務(wù)，做互聯(lián)網(wǎng)加平臺；長價值鏈，對需求提供集成化服務(wù)，做加互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。 而傳統(tǒng)的公司，可以通過“加互聯(lián)網(wǎng)，加社群，社群加，到互聯(lián)網(wǎng)加”的四步路徑來實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)加的轉(zhuǎn)型。
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