互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是一套關(guān)于“賣貨”的商業(yè)模式，而非關(guān)于“造貨”的商業(yè)模式。在買方市場中，最重要的事情是能夠滿足用戶的需求，由此我們才會了解為什么互聯(lián)網(wǎng)思維如此強調(diào)“用戶至上”。 要更好地賣貨，就必須更懂用戶。而這一現(xiàn)在聽上去十分順暢的商業(yè)邏輯，并非是一開始就建立的。關(guān)于這一點，我們看看定價權(quán)的轉(zhuǎn)移歷史就知道了。 最初在供不應(yīng)求的時代，這個時候是制造商（生產(chǎn)商）有話語權(quán)。一個典型的例子就是過去的商品會有所謂的“零售指導(dǎo)價”，這是制造商的強勢定價權(quán)的表現(xiàn)，表明定價權(quán)在制造商手里。 第一次定價權(quán)大轉(zhuǎn)移發(fā)生在20世紀(jì)80年代中期，以沃爾瑪為代表的一批渠道商的興起，定價權(quán)第一次從制造商的手里轉(zhuǎn)移到了渠道商的手里，“沃爾瑪”們掌握了商品的定價權(quán)，他們也拿走了商品利潤的大頭。這就是所謂的渠道為王時代。 進入21世紀(jì)，第二次定價權(quán)大轉(zhuǎn)移發(fā)生了。這次是因為互聯(lián)網(wǎng)的誕生，它第一次把買方和賣方放到了同一個信息平臺上，信息不對稱被打破，定價權(quán)從渠道轉(zhuǎn)移到了終端用戶的手里。 在這樣一個交易信息透明、過度供給的環(huán)境里，唯一的商業(yè)秘訣是什么呢？當(dāng)然是掌握需求方，或者說掌握消費者的人有話語權(quán)。就像著名的“谷歌十誡”里寫的：一切以用戶為中心，其他一切將紛至沓來。 這也是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維中“用戶為王”的實質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了連接商戶與用戶的機會，使得小米這樣的“社群品牌”成為可能。通過掌握用戶社群來形成品牌，再通過品牌來和上游供應(yīng)鏈談判，用需求來倒逼生產(chǎn)，獲得談判優(yōu)勢，再用低毛利戰(zhàn)術(shù)來拓展用戶群。 被我們奉為互聯(lián)網(wǎng)圭臬的小米模式，也是之前提到的互聯(lián)網(wǎng)時代的海權(quán)打法。 提到小米的成功，有人講是低價，有人講是社群模式，有人講是社群品牌，我看這些都對，但也不全對。 分析小米的成功，首先我們要看到它是價值網(wǎng)的成功。雷軍用互聯(lián)網(wǎng)的價值網(wǎng)入侵了傳統(tǒng)手機制造業(yè)的價值網(wǎng)。 至于互聯(lián)網(wǎng)的價值網(wǎng)，在成本結(jié)構(gòu)方面最大的特點就是毛利率趨于零，用互聯(lián)網(wǎng)的免費模式，即硬件不掙錢+后續(xù)軟件掙錢，來打敗依靠硬件掙錢的手機廠商。 這就是小米的互聯(lián)網(wǎng)模式的實質(zhì)：抓住消費者，形成社群，用社群做品牌，用品牌整合供應(yīng)鏈，用供應(yīng)鏈來獲取成本優(yōu)勢。 很多人在抨擊小米的全品類策略，可透過這件事我發(fā)現(xiàn)，只要是在3C和家電領(lǐng)域內(nèi)消費，只要有小米的產(chǎn)品，就會覺得它是符合我消費能力的“同等價格品質(zhì)最優(yōu)”的產(chǎn)品。小米也確實壟斷了我們這代人的心智認(rèn)知，反而不覺得小米是一個手機品牌，它真的是一個屬于年輕人的、占領(lǐng)了年輕人心智的3C和家電全品類品牌。 當(dāng)然，今天也有很多企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)時代感到困惑。這些企業(yè)沒有任何問題，問題在于時代對企業(yè)核心能力的要求發(fā)生了變化。 很多傳統(tǒng)企業(yè)的問題都是一樣的。過去這些企業(yè)的能力都集中在“造貨”上面。它們的問題不在于是否會運用互聯(lián)網(wǎng)，而在于市場變化了，它們無法隨之而變。 綜上，得出的結(jié)論就是，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，最后只剩下一件事：品牌。 企業(yè)不需要組織生產(chǎn)，只需要銷售就好。因為未來產(chǎn)品有專門的企業(yè)來提供，而企業(yè)需要研究的是如何把好東西賣出去。就像富士康負(fù)責(zé)制造產(chǎn)能、制造手機，蘋果負(fù)責(zé)釋放產(chǎn)能、銷售手機一樣。 |